“當前很多地方水務企業在不斷謀求更多的發展空間和機遇，也就必然面臨‘攻守道’的思考與選擇。”在2020(第五屆)供水高峰論壇上，E20環境平臺執行合伙人、E20研究院執行院長、湖南大學兼職教授薛濤就“地方水務企業發展路徑解析與展望”進行了深入的分享與思考。

薛濤

　　供水行業里一直流傳一句話，叫“天下水司是一家”。因為供水的地域壟斷性很強，所以行業里各家做各家的事，企業之間沒有太多的競爭，總體來說比較穩定。然而，隨著外部環境的不確定性增加，人民需求的變化，地方政府責任加大(相關閱讀→傅濤：百年變局下的供水企業戰略選擇)，給地方水務企業提出了更高的要求，那么地方水務企業應該如何應對新的變革和挑戰，解決從管理到考核、從業務到融資、從公眾到政府等多方面的訴求?因此，本次主題報告試圖從地方水務企業的發展路徑開始剖析，觀察它和其他主體的競合態勢，探索其未來發展的趨勢和策略。

　　地方水務企業發展路徑解析

　　據不完全統計，2020年至今，全國各地已成立近10家水務集團，涉及山西省、河南省、福建省、杭州市、寧波市、東莞市等，出現新一輪地方水務平臺亮相的“小高峰”。對于近期多家地方水務企業“扎堆”成立的現象，我們嘗試從三個維度進行梳理：一是輻射范圍，區縣級、市級或者省級;二是成立途徑，是通過整合重組還是新成立;三是公司級別，是集團層面的還是子公司層面的。圖中呈現了部分案例，例如寧波市水務環境集團是在原寧波市供排水集團和寧波原水集團的基礎上合并改組設立的;萬家寨水務控股集團由山西省黃河萬家寨水務集團和山西水務投資集團合并重組;杭州市水環境發展有限公司則是杭州水務集團下新成立的專注于水環境投資建設和運營服務的主體。

　　這一熱點現象之下，不禁思考，地方水務企業紛紛成立是否有規律可循?其實，在2017年PPP進入規范期后，無論是省級地方政府還是市級地方政府，都越來越重視平臺的重要性，并且要把簡單的投融資平臺轉向專業的運營平臺，掌握更穩定的現金流和收益，為地方政府騰挪出更好的融資空間，加快解決地方水務治理需求。供水，當然也包括污水，這類穩定的現金流業務和運營性資產將在平臺的組建中間發揮重要的作用。因此，近期地方水務平臺“扎堆”成立的現象與過去十多年平臺發展演化的整體趨勢相吻合。另外，右側的圖顯示，以36個重點城市為例，市級水務集團的注冊資本大多分布在10—50億之間。

　　關于地方水務企業的成長發展路徑，可以歸納為三類：一是專注供水主業型，比如合肥供水集團和北京市自來水集團，都擁有地方政府良好的資金支持和政策支持;二是主動延伸為地方環保集團型，這也是大部分地方水務企業所選擇的路徑，先從供水延展到污水，有的可能會從污水廠延伸到排水管網，再往后擴張到水環境綜合治理業務，甚至有的進入固廢領域，通常是以垃圾焚燒廠為切入點;三是市政公用型，也就是和燃氣、供暖等公用事業板塊組合在一起。當然，還有另一個維度，也就是實現了地域上的突破，從城市到農村，構建起水務固廢環境治理城鄉一體化的局面;有的甚至走出屬地到外省進行發展，在擁有更多機會的同時也需要面對更大的風險。這些路徑都給地方水務企業提供了多元化的參考。

　　具體來看，我們以30多家供水聯盟成員和聯盟觀察員作為樣本(其中有30%的上市公司)，觀察地方水務企業的業務擴張情況。2020年，有超過70%的供水企業進入了污水處理領域，說明供排水一體化依然是水務改革的方向。有1/4的供水企業涉及原水業務，后面我們會談到原水更多是由省級平臺來承擔。還有少量的企業擴張到污泥處置、水環境綜合治理。近幾年，固廢業務也是地方水務集團比較樂于探索的領域，他們更傾向于像垃圾焚燒這樣的固廢末端治理，而對于環衛業務比較謹慎。因此，地方水務企業在市政環保公用領域呈現出的業務擴張趨勢十分明顯，在未來，這個比例還會逐漸提高。

　　當然，地方水務企業在發展的過程中還有另一種情況，就是資本和業務的重組或整合是有一些凌亂的，看不到可持續的、穩健的增長模式，反而出現了一種“拉抽屜”的狀態。一方面，確實地方水務企業的命運不完全掌握在自己手里，受到政策搖擺、外部環境等多方面因素的影響;另一方面，作為企業的掌舵者和管理者，如何發揮自身團隊的力量，抓住環境治理需求的契機，完成市里和省里提出的要求，踩準節拍贏得更多的發展空間，值得大家思考。

　　為了進一步推進生態文明建設，滿足人民對美好生活的向往，水務行業依然擁有海量的需求。薛濤認為，根據國家現有的政策、規劃、標準來看，要解決目前已知的問題，水務行業至少還有20萬億左右的市場空間，也是地方水務平臺做大做強的機會。這個投資量是十分驚人的，比如在供排水管網上，既有新建的，也有存量維護的需求，既有為滿足提質增效而提出的具體方案，也有雨水處理、海綿建設的任務等等，因此管網部分至少有15萬億左右的需求空間。那么，資金從何而來，首先花在哪兒，誰來花，怎么花，花的效果如何等等，都需要整個行業一起去探索。(相關閱讀→薛濤：斷面水質和進水濃度雙重壓力下的“十四五”之機會與風險)

　　另外，我們常說地方水務國企要思考“兩條腿走路”，一邊謀求業務發展，積極布局延伸水務環保領域;另一邊因為國有企業的性質決定了需要加快推進國企改革，做強做優做大國有資本，實現國有資產保值增值。所以這“兩條腿”既包括來自市場的挑戰，也包括住建、水務、發改、國資委等主管部門提出的要求，這些都給地方水務國企的管理和發展都帶來了更艱巨的任務和使命。比如，今年國資普遍提出兩個新要求：第一、增加科研投入的比例;第二、將利潤的增加作為考核目標。以前總體來說是考核規模增長，現在變為考核利潤增長，我們很多水務集團也受到這個影響的直接沖擊。

　　針對國企改革的政策走向和思路，2013年十八屆三中全會提出，國有資產的管理體制由“管資產”轉向“管資本”，組建一批國有資本投資公司，國有資本運營公司。到2015年《關于深化國有企業改革的指導意見》(中發[2015]22號文)，進一步明確國資監管體制由“國資委——國企”兩層體制轉變為“國資委——國有資本投資公司/國有資本運營公司——國企”三層體制。這也呼應了開頭不少水務集團成立的現象，他們之中有一些其實是資本投資公司或資本運營公司的職能，對我們水務企業來說，可能會面臨層級的變化。到2019年，十九屆四中全會強調，發展混合所有制經濟，增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力，做強做優做大國有資本。今年大家十分關注的《國企改革三年行動方案(2020-2022年)》也即將出臺，可以預見，地方水務國企戰略性重組和專業化整合將更加頻繁，混改重心將由“混”向“改”轉變。未來國企改革還可能提出新的要求。那么，作為國資的管理者來看，不僅要注重提升自己的戰略可持續能力、完成上市指標，還需要考慮國資委的考核指標，尤其現在正處于“十四五”規劃期，這些方面都會對未來地方水務國企的戰略布局產生明顯的影響。

　　仍以36個重點城市為樣本來看，市級水務集團的實控人有88%屬于市國資委。觀察股權結構的最終受益人發現，接近四分之三的地方水務集團是100%由市國資委或市政府控股。大部分地方水務集團屬于實控人下屬的二級公司，按照前面提及的國企改革趨勢，未來二級和三級的比例可能會進一步提高。

　　眾所周知，對接資本市場是資產增值最有效的途徑之一，上市對地方水務企業發展有很大的好處，無論是增加了新的融資渠道、改善財務狀況，還是促進業務發展、實現多方共贏。最近這一兩年，也有新的地方水務企業成功上市，比如臺州水務成功敲開港交所的大門，長沙水業、諸暨水務在2019年完成借殼。在E20圈層中，還有不少優秀的水務企業正在沖擊上市的過程當中，比如已經到審核階段的江蘇中法水務、海天水務、順控發展，還有處在籌備過程當中的貴陽水務、佛山水務環保、江蘇長江水務等。我們相信未來會有更多的地方水務企業加入上市公司的陣營。

　　根據E20供水研究中心統計，對于上市途徑的選擇，有69%的地方水務企業選擇了IPO，還有31%通過借殼的方式上市。從圖中不難發現，隨著上市企業數量的增加，這些已上市的地方水務企業的凈資產總量，每十年就翻10倍。平均到每家企業的凈資產，二十年間也翻了5倍。這些都是伴隨城鎮化和水務環境治理需求的升級，給行業帶來的“大蛋糕”。未來，這一趨勢仍會繼續延續，當然它會在不同的領域和區域中出現。

　　市級水務平臺與其他主體的競合態勢

　　城市的供排水大多屬于市級職權范圍，接下來就以我們自身為原點，觀察市級水務平臺與其他主體的競合態勢和發展方向。

　　第一類是以三峽或中節能為代表的央級平臺，因為長江大保護的任務他們這兩年十分活躍，與水務企業的合作通常是以簽署框架協議為始，然后發展成為更深入的項目合作和股權合作。近期，三峽集團或長江生態環保集團投資入股了多家長江經濟帶上的地方水務企業，例如興蓉環境、武漢控股、洪城水業等;旨在打造“資本+區域性地方平臺”，破解發展瓶頸，增強投資運營管理能力，打造區域大保護載體。(相關閱讀→長江環保集團彭丹霖：三峽集團共抓長江大保護工作實踐)

　　第二類是當前十分火熱的省級環保平臺。據公開資料，絕大多數省級環保類集團由省水利廳或省環保廳發起，分別占50%和37%。值得注意的是，通常發起方能很好地代表這類環保平臺的本源和優勢所在，而國資委或財政廳作為實控人往往是后期安排，未必是業務類型的本源。區別于市級平臺，省級平臺在業務范圍、職責等方面有明顯的差異。省級水務環保類集團更多在于承擔省域環保治理和推進省域環保產業發展的艱巨任務，通過更強的協調能力發揮“補短板”的作用，如農村供水、村鎮污水治理、原水供給等。(相關閱讀→24家省級“環保類”集團橫空出世，偶然or必然?)

　　第三類是全國性的重資產環境集團(E20的研究體系中稱為A方陣)，與地方水務企業(B方陣)也有很多的交集。

　　市級水務平臺與其他各類主體之間既有競爭、也有合作。例如剛剛提到的，央級平臺參股市級水務平臺從而形成資本紐帶，實現資源整合。市級平臺與省級平臺之間也有股權合作，例如貴州水投水務集團和貴陽水務集團合資成立了貴州同創水務有限公司，業務涉及水利、水源工程、城鄉供水、污水處理、水生態項目的投資、建設和經營管理等。還有很多的水務環境企業與跨界者合作，如東莞市水務集團、泉州水務集團分別與華為簽署戰略合作協議，強勢推動水務數字化轉型，踐行智慧水務發展;阿里云與瀚藍環境的合作，將ET工業大腦引入環保行業，打造生態環境服務業與云計算的跨界融合。當然還有與技術型企業之間，從過去單一的項目合作深化為子公司層面的股權合作。以及受整個水務環保行業的發展進程影響，過去直接與A方陣企業在母公司層面合資合股的熱鬧場面也逐漸轉化具體的項目合作。這些現象都值得我們細細品味。

　　地方水務企業發展趨勢展望

　　我們曾經在2018年年底發布過一個環境企業的“幾不可能之三角”(相關閱讀→四維集約，合縱連橫—固廢產業年度盤點)，選取了長期鎖定、快速擴張以及安全杠桿作為構建它的三個要素，也是企業戰略規劃分析的工具箱之一。長期鎖定是指衡量企業所參與的投資運營類項目的商業模式在運營收入方面可預期和剛性的程度，也可以理解為企業在某類商業模式中是否有足夠避免(或盡量降低)這兩種風險的能力;安全杠桿就是與融資、負債相關的“安全線”。通常情況下，大部分企業在這三者之間只能同時做到兩者，鮮有企業可以同時顧及三者。對于供水企業來說，我們選擇了長期鎖定和安全杠桿，相對而言，擴張的速度也就沒有那么快。

　　當前很多地方水務企業在不斷謀求發展機會，也就必然面臨“攻守道”的思考和選擇。我們通過兩大維度對地方水務企業未來的發展趨勢進行剖析：確定性和不確定性，在本地還是走出去。首先第一類，在本地且具有確定性的方面，以主業為基礎，地方水務企業必須提供更深入、更優質的公共服務;而且因為我們原本具備良好的地方政府信任優勢，在鞏固的基礎上更有可能進行業務拓展延伸。第二類，除了這些確定性的因素以外，在本地還有不確定性的挑戰，比如一些地方企業在獲取自來水或者污水資產時沒有法律的授權，屬于專營給予的方式，如果企業準備上市還需補充這類手續，這需要大家共同來完善相關的政策法規依據;再比如，如果涉足了屬地新業務，企業相應的能力是否匹配?另外，關于國企改革的方向，究竟混改到什么程度?對企業戰略的執行有什么樣的影響?

　　再來看右側，對于想要走出去的企業，首先要思考的是打磨出一技之長，具備真正的核心競爭力;如果說混改、收并購是必經之路，那么我們能否駕馭股權合作后的制度?主輔關系如何確定?當民營資本進入國有體系以后，他們原來的文化與我們不同，他們原來的動力是否會消磨?兩方的利益是否能夠取得最大的公約數?所以“買不是問題，買完了能不能用好才是問題”，這部分對國資來說是很大的挑戰。此外，如果想要在充分競爭的外地市場當中拿到一個驕人的業績，必然需要一個很好的載體，載體是一個公司的治理結構，不論是在資本上，還是在授權上，如果沒有這樣一個組織架構的成功搭建，很難落實我們的戰略。最難的一點，我們以供水業務為基，在公益和商業上如何實現平衡?相信這些難題都會隨著大家的探索逐一解開。

編輯： 趙凡