核心資源的另一個要素是人，人的因素直接影響商業(yè)模式的落地、運行效率及擴展復制，這反過來和前面的模式設計也息息相關(guān)。如果企業(yè)的模式依賴老板的能力或一兩個核心人員的能力，事事都需要他們出面，那么企業(yè)的商業(yè)模式走不了多遠，因為他們精力和時間有限;如果團隊成員都只顧自己的局部利潤，沒有全局觀，大局意思，那內(nèi)耗一定不少，效率一定不高，商業(yè)模式發(fā)力也很有限，這里提到T型人才很重要，既在某個專業(yè)領(lǐng)域有縱深能力，同時又有通識才能和全局觀，這樣的人才多了，企業(yè)系統(tǒng)效率就會提高，特別是中層以上的干部。所以能人的能力分解和標準化就非常重要，在當今互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代，大數(shù)據(jù)自學習將會慢慢掌握甚至取代人的能力，從而破解企業(yè)的人才以來困境。同時不斷學習不斷提高也是必不可少的，但這里強調(diào)的是團隊一起學習、系統(tǒng)學習，不是企業(yè)學企業(yè)的，我學我的，大家不在一個頻道，語言都打架，更別說理念和思維方式了，所以統(tǒng)一的價值觀和文化建設是企業(yè)的最高層次，重要的不是讓大家學習，而是讓團隊一起按一個系統(tǒng)統(tǒng)一學習，不只是受教育，要讓員工受某種教育，慢慢地讓決策和行動成為自覺和習慣，企業(yè)就能永續(xù)發(fā)展了，這就是所謂的企業(yè)文化吧。碧水源模式之所以能發(fā)揮作用，其中一個因素就是后期通過構(gòu)建學習型組織和菜譜化管理得以在各地有效地復制“碧水源模式”而使碧水源一路快速成長;博天為了提高團隊士氣以及協(xié)作效率，全國各地的辦公室建設模式都是一樣的，不管是偏遠的新疆，還是發(fā)達的上海，從前臺包括大理石的選擇，桌椅板凳，用的花草都是一樣的，就是向團隊傳遞，一個公司，就是一樣的品質(zhì)，一樣的理念，一樣的追求，只有這樣的話團隊才能更好的協(xié)同，比如新疆的團隊和上海的團隊放到一起，立即就可以一起工作，因為他們有一樣的標準，一樣的理念。再看北控的發(fā)展速度之快，有目共睹，但短期內(nèi)要想達到一定規(guī)模，人才是非常重要的，那么多城市需要見政府領(lǐng)導，需要談投資、談建設、談運營，高層領(lǐng)導的時間和精力都是有限的，不可能都親力親為，這就需要個地方公司總經(jīng)理甚至投資總監(jiān)能夠擔此重任，需要將領(lǐng)導的能力進行分解，形成標準話術(shù)，使中層或各地方領(lǐng)導也具備前期洽談和后期談判能力，關(guān)鍵節(jié)點上再請老大出馬，一錘定音。

這方面的三個指數(shù)取值如下：

十、業(yè)績依賴指數(shù)，即業(yè)績高低對核心人才的依賴

老板依賴：5

核心人才依賴：4

高層依賴：3

中層依賴：2

全員依賴或大數(shù)據(jù)自學習：1(能力分解，標準化)

十一、人才機構(gòu)指數(shù)，主要指T型人才的占比 (中層以上)

? 100%：1

? 80%：2

? 60%：3

? 40%：4

? 20%：5

十二、團隊學習指數(shù)，即團隊一起同頻道學習的次數(shù)

? 1次/周：1

? 1次/月：2

? 1次/季：3

? 1次/半年：4

? 1次/年：5

當以上設計趨于完善，商業(yè)模式正常運轉(zhuǎn)時，最后還有一個非常重要的指數(shù)，即巴菲特所說的利潤護城河，企業(yè)如何保證企業(yè)的利潤不被侵蝕，利潤堡壘不被打破，這就涉及企業(yè)的戰(zhàn)略控制能力了。其實這些能力很多都來自于前面的設計，所以和前面的許多指數(shù)也是存在千絲萬縷的聯(lián)系，如果企業(yè)認為前面的有些指數(shù)計算下來對結(jié)果影響不大，其實沒關(guān)系，因為這些指數(shù)的很多作用在戰(zhàn)略控制能力指數(shù)里會被再次強化，這也體現(xiàn)了商業(yè)模式是一個系統(tǒng)，不是互相割裂的!

戰(zhàn)略控制指數(shù)的取值如下：

十三、戰(zhàn)略控制指數(shù)

? 行業(yè)標準/類地產(chǎn)：10

? 價值鏈統(tǒng)籌：9

? 用戶關(guān)系：8

? 領(lǐng)導地位：7

? 文化、品牌、版權(quán)：6

? 研發(fā)領(lǐng)先2年以上：5

? 大幅度降低成本(30%以上)：4

? 研發(fā)領(lǐng)先1-2年：3

? 成本優(yōu)勢10-30%：2

? 平均成本：1

? 高于平均成本：0

類地產(chǎn)模式是指類似房地產(chǎn)開發(fā)的模式，是稀缺資源，占一塊就少一塊了，比如污水處理廠、垃圾焚燒廠等，不可能旁邊再建一個，設備銷售也可以做成類地產(chǎn)的模式，比如陜鼓動力從賣制氣設備到投資建設氣體供應站，所以很多業(yè)務都可以設計成類地產(chǎn)模式，需要打開思路。價值鏈統(tǒng)籌和價值鏈地位有關(guān)，取決于企業(yè)是不是價值鏈的領(lǐng)導者，這和前面談到的用戶關(guān)系或粘性密切相關(guān)，領(lǐng)導地位指在行業(yè)市場占比是競爭對手的3-5倍。大幅度降低成本主要指企業(yè)采取了不同的生產(chǎn)或服務模式，比如能否充分利用企業(yè)多年來積累下來的隱性資產(chǎn)，讓其充分發(fā)揮作用，如果能剛好滿足用戶的隱性需求，那將是成本很低的服務模式。VOC治理一直是產(chǎn)業(yè)界的難題，不是技術(shù)問題，而是模式問題，如城市里眾多的汽車4S店，每家的噴烤漆房都是一個排放點，排放量也不大，最好的辦法時候活性炭吸附，而活性炭字符關(guān)鍵環(huán)節(jié)是定期更換和維護，但這些店都很小，無專人管理，無專業(yè)人士明白該買什么樣的活性炭，如何放置，特別是吸附飽和的活性是危廢，需要有資質(zhì)的記過統(tǒng)一處置，由于量太小，這些機構(gòu)不愿意處理，也不愿意來運走，如果一直放置，不僅會再次污染環(huán)境，而且也不合規(guī)，一旦監(jiān)管嚴格，就會被處罰甚至關(guān)門，所以，4S店和汽修各行業(yè)協(xié)會都很頭疼!為此業(yè)內(nèi)有個企業(yè)開發(fā)了區(qū)域VOC管理共享模式，利用活性炭移動再生車對飽和的活性炭進行現(xiàn)場再生就地回用，不僅解決了每家店的還禮問題，還通過再生解決約了成本，解決了行業(yè)的痛點，當然這種模式也面臨如何突破環(huán)保監(jiān)管模式的問題，不過已經(jīng)取得了可喜的進步，極大降低了單家店的處理成本，在煙臺和沈陽等城市得到企業(yè)額、政府的普遍認可。

因為針對一個企業(yè)而言可能存在多個戰(zhàn)略控制點，所以這個指數(shù)的最終取值是企業(yè)所有戰(zhàn)略控制點取值的總和。

編輯：程彩云