大浪淘沙始見金，珍瓏棋局破中立:看環境企業的破產重整

時間：2022-05-30 09:22

來源：E20賦能孵化中心資本易見系列

激進的跨境并購+國內PPP熱潮。2014年～2017年，公司豪擲80億元進行境外并購，在環保行業內名噪一時。PPP項目規模擴張，簡陽市水務局38個鄉鎮污水處理設施打捆實施PPP項目。

巨額虧損來的太快。恰逢2018年資本新規出臺、PPP政策趨嚴、融資渠道收緊、融資成本上升，控股股東陷入債務危機。2019年，天翔環境的整體情況繼續惡化，歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損高達18.23億元，歸屬于上市公司股東的凈資產為負18億元，已經資不抵債。

坎坷的司法重整路，無奈摘牌終退市

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司法重整進行時——博天環境

善于騰挪的激情團隊

博天環境集團股份有限公司成立于1995年，是國內環保領域具有比較濃厚技術情懷的民營環境企業。僅從公司名稱就可以感覺到公司創始人及管理團隊的激情，從2012年開始，到2015高峰期，博天煤化工EPC項目營收達到40億左右。在國內煤化工污水領域，處于半壟斷狀態，市場占有率可能在70%以上。

上市掩蓋了發展隱患

博天環境集團股份有限公司主營業務為水環境解決方案（工程總承包），水處理設備和水務投資運營管理，2017年2月17日，博天環境在上交所成功上市（A股代碼603603），發行價6.74元/股，發行市盈率22.99倍，募資凈額2.387億元。2017年成功上市，盡管募資凈額雖然不多，但是當時股市估值高企，博天環境的高市值和主體信用評級上調很大程度上掩蓋了公司發展隱患，助長了公司市場擴張的沖動與決心。2016年博天環境就開始做幾個水利生態的PPP項目，在山東、廣西、福建、湖南等地，上市成功以后PPP模式業務增量擴張讓人難以割舍。

幾經重組謀發展

從2018年開始，經濟下行壓力加大、減稅降費的背景下，地方政府財政收入不具備大幅增長的可能。限制從政府性基金預算支出，對以政府付費模式為主的生態環境綜合整治項目有較大影響，大量環保類PPP項目被叫停。2018年，博天環境資金鏈緊張引發股權批量質押風險、主體信用等級下調、被“列入負面觀察名單”等等危機。為化解資金流動性危機，博天環境曾積極地與山東青島、廣東中山下屬國企接觸，后又與城通生態、三峽、國投等談判對象，再后來是葛洲壩生態環境公司整合。

啟動預重整或許是正途

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尋路破局，破產重整是挽救企業的“良方”，在法院主持下的公平合理的重整方案，將讓博天環境和創始人接受社會的公開檢驗，對于具備重整價值和可能性的博天，通過司法重整，對企業“對癥下藥”可以使其重獲新生。

環境產業公司重整的三大“法寶”

上市公司走到破產重整的境地由多種因素疊加形成，那么很顯然一個好的可實施的重整方案一定會是一個系統的工程。如果要想完成重整程序，實現重整目的，結合對環境產業的理解，梳理出在破產重整中的三個重要方面，稱之為“三大法寶”。

1.戰略梳理，重新定位

眾所周知，戰略是公司的指南針，失去了前進的方向或者誤入歧途，越努力越走得偏、陷得深。上市公司的破產重整首要就是梳理戰略，修正航向，重新確定符合當下市場發展的戰略目標。并以此獲得重整債權人的認同，列入《重整計劃》，將戰略目標以法律文件的形式確認下來。

2.積極心態，主動作為

心態決定行動。多數企業都是在逼不得已的情況下，被債權人訴至法院要求裁定重整。這個時候企業尤其是實控人其實面臨著非常尷尬和不利的局面，多方融資未果，經營持續惡化，核心員工流失，債權人失去信心，這個時候的重整難度極大，眾多的債權人很難相信重整的效果，達成共識極具挑戰。用積極的心態去面對現實，主動而非被動的進行重整，無論是在資源的整合還是談判交流的過程都會較被動重整容易許多。其實，再往前延伸，主動重整的“前一步”就是重組。重組是上市公司經營主體最主動和最有效解決問題的方法。無論是經營困難想引進戰投、借助資源轉型發展還是強強聯合做大做強，在還體面活著的時候主動選擇，這是最好的時機。環境產業里借助主動重組逆市實現強勢發展的如清新環境，營收同比增長46%，凈利潤同比增長66%，并乘勢從原來的大氣治理向綜合的環境服務商發展。

3.找有資源的“大佬”

縱觀資本市場的多數破產重整案例，由原有債權人自行認同重整計劃的很少，多有外來資本介入完成重整。原因也很簡單，走到了破產重整意味著公司已經無力償還到期債務，現有債權人不同意放棄當先的權益。所以尋找外援就是重整很重要的一項工作，愿意參與重整的“大佬”一般都是有具有相當資本實力的，這是進入重整的基本條件，但是這對于環境企業來講還不夠，除此之外，重整階段需要短期盤活現有資產，創造效益，所以找到能夠為企業帶來業務資源，協同整合的外援“大佬”是重整工作的核心，比如轉型發展中的央企，地方平臺企業或同行業中的領軍企業。行業中很多企業如三峽和中持，中節能和國禎水務的重組等，他們不是法律意義上的重整，但是整合有資源的“大佬”共同發展是相同的戰略選擇。綜上，雖然談及了破產重整中三個比較重要的方面，但那些依然都是事后的救濟手段，即使稱之為“法寶”，也可能無力回天，所以筆者認為積極主動更多體現在“大晴天”的時候有去重組的戰略眼光和時機把握，而非下雨天的時候惆悵無助修茅屋。

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