王凱軍老師少年成名，在科研上卓有成就。特別是，他和中國第一代環保工作者一起工作，經歷了中國環保重大事件的全過程。

　　去年值王凱軍老師60歲生日，在弟子們的一再要求下，他開始陸續回顧從業以來的經歷和經驗，在此基礎上，口述了《環?；貞涗洝贰＞G茵陳和高嵩團隊等一起，有幸記錄整理相關內容。

　　昨天(5月17日)恰逢北控水務(中科成)成立二十周年，征得王老師同意，挑了相關的一個片段，以饗讀者。

　　水解酸化

　　如今，在水處理領域，水解酸化工藝是行業通用知識的一部分并具有相應的設計標準和規范，是難降解工業廢水、醫藥化工廢水、染整廢水的工藝標配，已應用到了上百個城市污水、幾千個工業廢水的處理項目中。

　　但很少人知道，這是一項少有的、具有我國自主知識產權的技術創造。

　　水解酸化是王凱軍于1987年首次提出的工藝概念。在中囯城市發展初期，大量工業設施使城市污水可生化性越來越低，國內的經濟發展狀況則遠遠不滿足高投資、高耗能污水廠的建設需要。水解酸化的橫空出世，成了解決問題的一把鑰匙。

　　01 在應用中繼續創新：我們開發出改良SBR工藝

　　1996年后，從現有技術短板及現實需求出發，我們嘗試通過技術改進來提高城市污水處理廠的處理效率、降低投建運營成本。

　　我們開發了一項“改良SBR”工藝，取名為“內循環交替式的活性污泥法”，即AICS工藝。AICS工藝主體是一套內循環、交替式的四溝曝氣池，通過兩個措施改善了問題：一是把中溝加大提高池容利用率，二是增加“內循環”系統改善污泥均勻性——在邊溝上加一個水下推進器，把污泥迅速推到中溝來，使各池中的污泥濃度基本相當，有效緩解三溝交替式運行帶來的污泥分布不均勻問題。由此計算得出的池容利用率達到71%，相比之前提高了20%左右的池容利用率。

　　水解酸化疊加AICS工藝，讓我們有了更多的把握和信心。使我在城市污水大發展時期“通過項目示范、進而推廣全國”的雄心愿望又開始萌發。

　　阿克蘇污水處理廠項目是在1998年左右落地的，是我的研究重點從厭氧回到水解之后，親自做的第一個大的工程。阿克蘇工程規模6萬噸，采用水解－改良SBR（AICS）工藝，工藝水解設計為兩個系列，每個系列水解池處理3萬噸/日，在水解池后接一個曝氣池。

　　阿克蘇項目之后我們更有信心“項目示范、推廣全國”，這個項目首先解決水解池的大型化放大問題，曝氣池本身的放大不是問題，這樣水解-好氧工藝應用在10萬噸以上的技術瓶頸就解決了。值得一提的是，這個項目是AICS工藝首次應用，是從理念直接走到生產規模，沒有經過小試和中試，這是阿克蘇項目的意義所在。

　　在這之后，我們用水解技術做了多個城市污水項目。對照這個夢想，項目示范做到了，推廣全國還差點意思。

　　當然，作為一個技術專家，我的技術興趣馬上就開始轉移。依靠我個人不可能完成在全國污水處理廠的大規模推廣。我不斷向企業界推介這一技術，很快等到了合適的人。

　　02 遇到知音：從技術和商業模式兩方面啟發胡曉勇

　　大概是在2000年前后，胡曉勇通過當時的全國科協副主席高潮先生找到我，拉著他和我見面。

　　記得我們第一次見是在友誼賓館，胡曉勇說他從商多年，現在想做一些有益于人民的事情。談了幾次，每次都挺長時間。

　　在很長一個時期內，我和胡曉勇有多次合作經歷，城市污水、城市污泥焚燒、海水淡化等等。他是我在行業中非常佩服的一個人，他有非常敏銳的商業推斷能力，具備把復雜的技術問題簡單化的能力，同時又有很強的決策和執行力。

　　城市污水的合作，當時有兩個契機，一是環保部正在倡導把城市污水處理的噸水造價成本降到800塊錢以下；二是我之前和龍凈環保的掌門人周蘇華先生策劃龍凈進入污水處理領域時，有一些商業模式方面初步的想法，但沒有落地，這些想法現在可以很好地用到胡曉勇身上。

　　除了工藝情況、技術特點外，我和胡曉勇重點談了兩個觀點。

　　第一，企業做環保項目不要跟大的市政設計院合作。我說，各大市政設計院的定位是給國家干活，有自身的利益取向，不是為企業服務，與企業的價值取向不一致。市政設計院出的項目，通常造價都做得很高，在當時的情況下，噸水造價高達1500-2000元。

　　和胡曉勇談的第二個內容，是關于BOT模式，我分析污水處理廠真正實質的投入不用那么多。

　　我給他舉了個例子：一個10萬噸的污水處理廠，如果跟我們（指當時的北京環科院）合作，由于我們的技術優勢，不到1000元/噸的投資就可以做下來，這樣看起來總體需要不到一個億的投資。而這一個億投資，實質上只要有3000萬就可以。為什么只需要三分之一呢？這還是從我之前自己下工地、搞建設的經驗中得到的啟發。

　　上世紀90年代時，國營建筑企業分一級、二級、三級。當時沒有計算機做預算，都是用拓藍紙，做好后在預算表最后部分蓋上一個方章，是每個施工隊都有的長條章，叫“法技勞”——法定利潤、技術裝備費、勞保支出三部分的固定成本。一級企業大概33%，三級企業31%。也就說預算中有三分之一是企業利潤，這意味著1個億的投資中，有三分之一的錢可以不花；另外還有三分之一是付給施工隊、設備供貨方的錢，可以等工程后期再給。出乎我意料，這個分析，被后來的北控用到了極致。

　　2010年，我和胡曉勇在北控十周年活動上

　　03 胡曉勇創業史：塔子壩污水處理廠的建成與神奇的371

　　其實那時候，胡曉勇的兜里只有幾千萬的資金。他的判斷力在我們的合作中起了第一次作用。

　　他對于我這套技術比較信任，說干就干，用他從商掙的錢在四川省一個當時還不為人知的綿陽市，與九院（工程物理研究院）成立了合資公司中科成，開始了第一個項目。根據其公司資料，中科成環保集團有限公司成立于2001年5月17日。

　　雖然這個公司和地方當時寂寂無名，但是公司在建立之初有三名核心風云人士，現在都是水業巨頭。除了原北控水務掌門人胡曉勇之外，另一個是侯鋒，當時在九院一個環保所當所長，現在是中國水環境的掌門人；還有一個人是現在北控水務總裁周敏，周敏此前在浙江一個縣里的銀行工作。

　　合資公司搞起來以后，第一個項目是綿陽塔子壩10萬噸污水處理廠，我們北京市環科院承擔他們的設計，用的就是水解-AICS工藝。

　　綿陽當時已建有10萬噸/日規模污水廠一座，外國政府貸款項目，投資1.5億元；擬在原址二期擴建10萬噸/日規模污水廠，場地非常緊湊，要達到20萬噸/日處理能力；中科成擬對一期污水處理廠采用TOT方式收購，采用BOT方式建設二期污水處理廠。公司只有9000萬元，當時BOT模式剛剛開始，還沒有盛行，融資渠道不通暢。

　　這就是當時中科成第一個市政污水處理項目面臨的狀況：沒錢、沒地方、沒融資渠道。找大公司做，不會少于1.5億。但我說找我們做，按我講的方式，能把錢省下來。

　　最終，二期工程采用BOT模式，采用我們的水解-AICS工藝。這個技術幫胡曉勇實現了：占地面積省，剩余污泥量少，最為關鍵是運行成本可降低20%左右。

　　我們在現有污水處理廠的邊兒上，就用一期剩下的一條兒綠地，建成了10萬噸/日規模的污水處理廠。比它原有的地方小得非常多，占地只有52畝，投資也只有8000萬。真正實現了我的每噸污水投資少于1000元的承諾。

　　“一期、二期工程對比”

　　建成后

　　對比之下，投資比外國政府貸款項目低很多，這樣他們的戰略目標也就達到了。三分之一的錢，這個廠子就能建下來，慢慢收費，靠收費的錢付費，一點一點提高付費比例，后來又把一期的項目TOT下來。在這個基礎上帶來了中科成及以后北控水務的騰飛。

　　當時他們網站上寫著：“為使自身技術、管理達到國際先進水平，與比利時……等國的大型環保企業建立了戰略合作關系，與北京環科院……等院校建立了長期的技術合作關系，實現強強聯合、優勢互補，有效提升項目的建設及運營管理水平?！?/p>

　　他們把北京環科院列在合作的第一位，也就說明，當時確實是我們給他們提供了非常大的支持。

　　關于這個項目，還有一個非常神奇的事。這個污水處理廠的門牌號是371，北控水務在香港上市的股票代碼也是371，即北控水務集團（00371.HK）。

　　創業之初的中科成

　　前段時間我跟北控的人聊天，他們還說綿陽這個廠是他們最盈利的產品，年化收益率將近30%，不到5年就收回了成本。我認為是因為我們的工藝好，不過后來周敏說，主要是因為合同條款寫的好，那個合同是他一次一次地改出來的。

　　隨后，有了第二個項目，也在綿陽，規模3萬噸，工藝也是我們設計的。

　　第三個項目在北京房山，他們聯合我們，投標排名第一。但房山那邊說還有6公里管道要建，需要先墊錢，相當于后來的BT模式。胡曉勇當時沒錢，且對于大額投資比較保守，就讓給了競標第二名的恩菲。其實這個項目的方案設計我們都給做好了，幾年以后胡曉勇非常后悔地說，當時太保守了。

　　中科成的第四個項目在膠州，但在這個項目中，由于胡曉勇在控制成本上太有天賦，給我們的設計費壓得太低，我就和我的同事賈立敏商量不再和他合作設計了。后來他請了東北院北京一個分院做的設計，最終方案也拿過來讓我看了看是否合理。

　　04 事后思考：外行與行家，勝事誰復論

　　可以說，胡曉勇起步的那幾個項目，我們給了他很大的助力。在這之前，他們沒有做過一個城市污水項目，我們算是他的啟蒙老師。

　　我想，可能也正是因為他之前不在行業，所以他很容易接受新事物、新思想，腦袋里沒有條條框框。

　　舉個對比的例子。

　　大概在2006年的時候，我和許國棟（時任金源老總）有過我們之間的第二次機場談話，第一次機場談話后面章節會提及。

　　許國棟當時表示說要退出城市污水領域，因為沒有利潤。我說不可能，并且讓他下面的人給我發了兩個項目（昆山吳淞江工業園區、北京金源經開污水處理廠）的數據資料，我給他分析一下。

　　他要求給他們的技術人員講一講，我說技術人員不行，需要管理層的人聽。因為，從我和不同設計院、技術同行交流過程得到的經驗是：水業的技術界求同容易，存異難，要改變別人的看法，讓其接受你的思想非常難。而決策層由于要考慮公司的效益，更容易接受新的技術和想法。

　　回去以后我收到兩個案例的詳細材料，準備好了PPT，給他們管理層講了我在金源的唯一一次課。

　　在會議上我給他們提了三個問題：為什么現在不采用傳統活性污泥法？現在的延時曝氣設計污泥可以穩定嗎？SBR是高效工藝嗎？并告訴他們：采用活性污泥可以節省50%的投資和能耗，中高負荷可以節省50%投資，不采用SBR可以節省50%投資。

　　我說完各種方法以后，看出來大部分管理層的人都不太同意我的意見，但是礙于面子沒說話。許國棟當時就拍板說：我看節省投資20%是有可能的，而僅僅簡單的做一些工作可減少10%是有保障的。這說明公司決策靈活人物雖然不很懂技術(許國棟經常自稱不懂技術)，但是對于事物的判斷往往要比技術人員準確。

　　通過這次交流我初步感到，金源包括后來的中持技術團隊非常設計院化，但這并不影響我后來和他們幾次成功的合作。

　　許國棟可能聽進了我的意見，安排當時的總經理彭錦根聘我為公司顧問，但是不到三個月后，許國棟的主力團隊離開了金源。我一直不能釋懷的是，彭錦根無辜地持續付了我一年的顧問費。

　　這是一段和金源的小插曲。金源沒有嘗試的東西，胡曉勇一開始就聽進去了，前期他一直按照這些理念在做，也造就了早期中科成的一批元老和運營骨干極強的技術和成本意識。即使后來和設計院打交道，也大多由他們主導，他的人把概念設計做完后才找設計院，設計院基本上只是貫徹他們的想法。

　　在跟胡曉勇打交道的過程中，對比之前在主流市政領域推廣水解酸化遇到的阻力，我有一個很深的感受：有時候外行反而能做好，因為他掌握大邏輯，大邏輯和大勢結合，就不會差到哪兒去了。

　　05 北控水務的崛起

　　到2006年，胡曉勇做到了100多萬噸左右的規模，在中國水網評比的“行業十大影響力企業”榜單中，得到了一個席位。2007繼續入榜，傅濤稱其為新銳。2008年化身為北控水務，到了榜單第三名，自2010年開始至今，一直是位居十大影響力榜首。

　　2007年4月7日，胡曉勇在中國水網主辦的水業戰略論壇上

　　當時，北京控股集團正想做城市污水業務，所以找了幾家新興企業談，和胡曉勇很快談成了。和北控談判的過程中，胡曉勇又找到我，說希望我代表中科成這一方去北控水務做獨董。當時錢志強在北控做水務板塊，杭世珺是他們推的獨董。所以很長一個時期我和杭總一直是北控的獨立董事。

　　其實當時也是中科成相對困難的時期，金融危機影響初現，中科成很難堅持下去，據說幾個主要領導都到別的地方領工資上班了。所以后來傅濤說，只有死過一次的公司才能經受住風波。

　　這就是我的水解技術與北控水務前身的故事。

　　現在的北控水務大樓

編輯： 王媛媛