1.2 這里也有個新三板

長板者，其人對某事（包括業務，也包括管理本身）有興趣又有能力且可持續進步者，管理者當然應該將其識別出來合理安排，這其中，包括人際溝通能力，性格匹配度，也包括技能與知識。在這個年代大家都說長板永生，短板不能補，但有些時候這種觀點也容易走極端或者被誤解。長板并不僅僅指的是表面上顯而易見的擅長，能夠發掘屬下的潛質，或者相反其在某種看似擅長背后的發展瓶頸，才是更高的管理技巧。上一集說到一個人應該培養其興趣的廣泛性，其實也隱含了這個道理。有的人能力很強，適應很多工作，由此可以不斷發展出新的長板，之所以如此，往往是其邏輯思辨能力強、興趣寬泛以及背后八小時以外努力學習思考的結果。

從剛才所說的角度來看短板，其實從理論上說都可以補，只是補的時間需要多少。比如性格，老話說江山易改本性難移，需要補的時間太長，以致于大部分都相當于不能補了。不能補的短板還有很多，判斷是否屬于不能補（本質上是來不及補）往往取決于公司的發展速度對個人能力增長的進度需求和個人能夠調整、改變和增長的速度之間的關系。這樣來看，某方向知識的缺乏，由于其補充時間不長且相當可控（只要個人足夠努力），往往就不屬于短板了。

除了長板和短板，還有一個板大家忽略了，其實這是管理者首先要判斷的，就是死板，程度從輕到重而言，一個價值觀與企業不匹配，或者沒有職業品德，甚至從根源上為人品性不端的人，其實根本是沒有補的機會的。這就是第四章一開篇所說的對著干的人的第一種類型。這樣的人，成為在企業中最“貴”的人，管理者需要及時識別出來，將其淘汰。

除了這種“貴人”，應該說好的管理者，應該具有較高的“兼容能力”，其能夠兼容的不同類型的人的范圍最大，其秘訣之一就是能夠識別每一類不同能力模型屬性的長短板并將其安排在合適的崗位上發揮其所長。而由此，帶來了企業內部的用人效率的提升、奉獻精神的高漲和創新氣氛的活躍（因為只有在這種狀況下每個人都能找到“玩”的積極工作狀態。）。當然，光做到這，對于管理者還不夠，除了較高的“兼容能力”，好的管理者還應該能夠不斷擴大管理半徑，而這就和下一個“yu”息息相關了。

2、育—傳授

首先，一個管理者，如何能夠不斷擴大管理半徑，其實也就是他從小將到中將到大將的過程。要想做到這一點，除了不斷培養自己的邏輯思辨能力，除了前述的知人善任，還需要做到以下幾點：

2.1 “好為人師”

好為人師是個貶義詞，但我也卻找不到另一個詞更貼切了。好的管理者，往往是下屬的好老師。他不但教授下屬前文所說的知識和技能，還能教授下屬管理技巧、思維方法甚至為人處世的道理。俗話說，授人以魚不如授人以漁。連這樣的教授中，好的管理者都能知道，教授下屬思維方法（比如邏輯思維能力）比教授具體事件更重要，甚至還需要教授的過程中識別下屬的長短板特性。大家知道，行行出狀元，想當個好老師，也是有其內在的門道啊。

為什么要授人以漁，本質上，組織的成長，是必須通過組織內每個人能力增長來實現的，空降兵只是應急之需，還沒有哪個企業能夠通過不斷的引進人才而成功。而這種增長，就是需要通過這樣的授人以漁來實現。而對于個人而言，管理者能夠及時將屬下培養上來，也才能釋放自己的能力不斷向上攀登。我一直有個要求，只要是屬下會做的事，管理者就不應該去親力親為。如果屬下暫時不會，則管理者應該分配精力去教授其逐步具備這樣的能力。

如果是小將級別，這樣的傳授往往還是以業務技能為主，而如果該管理者已經處于中將，則傳授小將的還需要有管理技巧。當管理者已然成為大將，則傳授給中將的，還應該包括基于全局的戰略思考的能力。那么，我們可以看到，要能做到這一點，管理者本人其實需要在能力上不停的增長才行啊。所以，敢于不斷授人以漁的管理者，其實是一個有雄心有胸懷的管理者，首先只有不斷的將自己已經掌握的能力實現下放，他才能有精力學習掌握更多的能力（包括高階管理的戰略能力），才有可能有能力管理更有管理能力的人（只有如此才能具有級數增長的管理半徑）；其次，他也必須有信心有雄心去攀登到大將甚至王侯的位置，才有可能不敝帚自珍地要留下“貓老師”的下樹絕招啊。

2.2 收放之間

傳授能力必須跟著授權，這個是顯而易見的道理。沒有授權的實操，是不可能讓屬下自身真正獲得能力的。授權，也是構建組織內最難得的信任關系的基礎。缺乏授權與信任，組織內是缺乏內在的生長動力的，就如同植物失去了向上傳輸來自土壤的水分和營養一樣。沒有感受到信任，團隊就像缺乏安全感的嬰兒無法健康成長。但是，為了避免下屬缺乏經驗而搞砸，管理者如何確定授權和過度授權的關系呢？

回到出發點，前文所說識人善任是第一個要求，這方面，管理者必須加強自己對屬下長短板的判斷和因材施教、因能授權的能力。其次，出口管理是一種技巧，要抓被授權事件的外部成效，而不輕易介入事件本身，不輕易打破所信任授權的“學生”的施展能力的空間（無論項目還是管理）是一個要點。再次，要允許一定程度的失誤，但每一次失誤都要積極集體復盤尋找背后的規律，并以此提高屬下的能力且舉一反三和進入菜譜（流程化）。只有如此，才能避免過度授權帶來的失控。可見，授權本身并不是一件輕松的事情，期初，在旁邊默默、隱形而深入的觀察其實要花掉更大的精力。無論授人以漁還是出口監控，實際上都比管理者本人直接親自完成這個任務要更花心血，但看似更多投入的背后，則是公司人才的增長，和不久之后管理者騰挪精力向上攀登的空間。

最后，在上述傳授中，還有一種東西容易被忽視，就是企業的文化價值觀，這也需要一個自上而下的傳授過程，而且非常重要。之所以如此，是因為只有價值觀統一的組織，才能找到一種“御”的氣場。

3、御—文化

我經常講，獲得管理崗位的最佳狀態是水到渠成，一個人應該把精力放在三“yu”和其他能力培養上。從更長的一個時間周期來看，希望通過擠搡和鉆營獲得 “德不配位”的管理崗位，往往并不能在職場長跑中領先。在一個健康的組織里常見的提拔狀態是：合格的上級管理者及時發現下屬的位置已經制約其能力施展，同時組織又由于在奔跑需要不斷發現人才向上遞補（找到一個好公司的重要性由此可見），在二者同時存在的情況下，人才被及時的提拔。

編輯：李艷茹