目前有11家央企進入環境修復領域，其原本的業務大多與環境修復行業存在一定協同性，除三峽集團和中國建筑以外的9家央企均存在礦業或石油化工等造成土壤污染的業務，布局潛在市場空間可達萬億級的土壤修復領域也就順理成章。

例如中石化集團早在2017年就在原有五建公司基礎上成立土壤治理中心，持續探索石油化工等污染土地的治理修復技術，并取得突破，“十三五”期間，僅中石化內部固廢資源化處置及土壤修復方面的投入就達300億元。國家能源集團29家煤礦已經被列入國家或省級綠色礦山名錄，其中神東煤炭、準能集團等煤炭企業多處在黃土高原、沙漠邊緣，地表植被覆蓋率較低，這些公司通過加大植樹造林力度，主動開展水土流失和荒漠化綜合治理等環境修復工作，并取得初步成效。

5. 海洋生態環境：多方攜手，碧水攻堅

我國海洋生態環境保護行業起步較晚，2015年首次出臺相關政策，但直到2018年發布《渤海綜合治理攻堅戰行動計劃》后才開始集中發力，預計“十四五”期間每年規模超過百億，而占比超過90%的近岸海域綜合治理和海岸線治理尤為值得關注。

目前有3家央企涉足海洋生態環境領域，均依托自身技術和設備優勢進行業務擴張。例如，中國船舶集團在海洋裝備領域深耕多年，通過將軍用技術轉化到民用領域，積極探索海洋生態環境治理。2019年，中國船舶集團下屬中船系統院與海蘭信簽署戰略合作協議，圍繞“海上信息基礎設施建設”、“全國雷達網市場布局”、以及“無人機動系統”、“海底接駁系統”等國家重大項目展開合作，共同緊抓與艦船信息化、智能化關聯度緊密的產品，通過整合資源、合作開發等方式，擴充軍標產品線，提升海洋環境監測與保障能力。

6. 環境監測：方式各異，各顯神通

我國環境監測行業整體落后于其他細分行業，但作為生態環境行業發展的基礎，遍及生態環境領域各個環節，愈發受到政府和企業重視，發展正值快車道。

目前有中國移動、中電建、中海油等3家央企進入環境監測領域，進軍方式各異。例如，中國移動將其通信主業的核心競爭力復制到環境監測領域，憑借網絡和智能系統優勢，布局高密度網格化自動監測站，相繼推出“環保e通”（主要部署污染源監控站）、“環保衛士”（5G技術的網格化監測應用），通過設立oneNet物聯網平臺，鏈接智慧城市建設。中電建一直專注于水環境治理領域，秉承“環境治理、監測先行”的理念，將環境監測服務納入其綜合打包項目，并通過下屬勘測設計研究院提供技術支持。中海油為防控主營業務的污染問題，積極發展內需型環境監測業務，下屬中海油節能環保服務有限公司監測中心取得了2018年度石油和化工行業環境保護中心認定。

機遇與挑戰并存，縱觀央企環保發展之路

有備而來，央企環保發展路徑縱觀

央企進軍生態環境被業界一些人士稱作“野蠻人”，這是因為央企資金實力雄厚，而生態環境行業當前也還在處于重投資的階段，央企在資金上無疑有著強大的競爭力。另外，央企大多資質齊全，工程建設能力強大，也是當前大部分環保企業無法匹敵的。盡管央企多以資金撬動生態環境業務的迅速擴張，但也并非盲目擴張，是有備而來。

生態環境市場涵蓋多個細分行業，為了探究各央企為何選擇進入某些細分行業以及如何進入這些細分行業等問題，我們從兩個維度對央企的生態環境業務發展路徑進行分析。一是央企所從事生態環境細分行業與央企主營業務之間的協同關系，分為內需型和外延型，其中內需型即央企所從事業務本身就與生態環境相關，或者所從事業務處于生態環境市場上游，例如產生大量廢物需要進行處理；外延型則是所從事業務與生態環境沒有明顯的上下游關系，在技術、工藝上也有較大不同。二是央企發展壯大生態環境業務的主要方式，分為內生型、并購型和混合型，其中內生型即央企主要靠自生力量，集中內部資源來進入生態環境業務；并購型即央企主要靠收并購生態環境企業來進入生態環境業務；混合型即兩種方式同步進行。

從生態環境業務的協同性上來看，經初步統計，有18家央企為內需型，21家央企為外延型，另有兩家央企尚不明確，這表明將近一半的央企自身靠內部市場起家，并非完全進入陌生領域，但更多的央企則因為看好生態環境業務的發展前景，開始“跨界”，探索一些陌生領域并試圖搶占市場。從央企的擴張途徑來看，有24家央企屬于混合型，僅有2家央企是并購型（另15家央企由于進入時間晚，尚無明顯擴張跡象暫時難以判斷），這表明大量央企內外并舉，一方面內部在發力擴展業務，一方面并購是擴張必經之路，通過并購快速切入市場獲取相關能力是最快捷、容易的途徑（見圖1）。

綜合來看，除極少數央企完全依靠外延式并購發展，大部分央企發展生態環境業務走了一條內外并舉的混合型發展道路（見圖2）。

三大特點

特點一：揚長避短，能力輸出打造生態環境標桿業務

多數央企在發展生態環境業務的過程中，一開始總會選擇自身能力匹配程度高，或者技術上相似，或者擁有內部市場的生態環境業務，避免在完全陌生的領域大幅開展競爭，在觸及陌生業務時也較為謹慎，通常以少量項目為契機切入，或尋找合作伙伴共同參與降低風險。

一方面，一些央企本身業務運轉過程中就會產生較大的環保服務需求，尤以能源類央企和重工業類央企為主，在能源生產、工業生產中，會產生大量廢物廢料需要進行資源化利用或無害化處理，換言之，這些央企內部的環保市場已經比較巨大，與其往外延伸到其他生態環境領域，不如先將內部市場拿到手，進行技術積累，同時培養業務團隊，磨刀霍霍，待時機成熟便可憑借資金優勢快速向外部市場擴張。例如中國寶武鋼鐵集團有限公司2017成立了寶武集團環境資源科技有限公司，在冶金渣礦、冶金塵泥的再利用、深加工方面打造標桿業務，再借此向固廢處理、土壤修復等技術相似的領域延伸。葛洲壩集團主要的收入來自于建筑行業、水泥生產上，這些行業產生大量廢料以及可回收材料，于是葛洲壩借此大力研究建筑垃圾在道路新材料上的應用、水泥窯在處置固廢上的應用、可回收材料的回收再造等等方面的新產業，牢牢抓住內部市場，在再生資源回收利用、固廢處置領域發展得有聲有色。

另一方面，一些央企所擁有的能力、技術能夠很好的轉移運用到一些生態環境領域上，達到意想不到的效果，只要給與足夠的嘗試空間，就能夠快速打造行業標桿。例如中國中車盡管強項是在車輛、高鐵等交通設施的生產制造上，但是其在高鐵上開發研究的真空井技術，卻被轉移用到農村污水的收集和處理上，意想不到地開拓了新的領域，并借此機會繼續完善相應能力，往農村污水的產業鏈前后延伸。中交旗下的中交疏浚在江河海的疏浚能力上首屈一指，其出色的能力也能很好的運用在水環境治理上，拿下了多個水環境綜合治理項目。

之所以揚長避短，先內而外，是因為這樣能夠牢牢把握核心技術，于是更容易通過資本運作、團隊培養來建立起長期的核心競爭力，這樣才能將自己打造成為行業標桿，避免全面鋪開處處受挫。

特點二：平臺運作，統一籌劃統一行動

央企旗下一般子公司眾多，這些子公司在開展業務時往往也會參與一些生態環境項目，部分子公司也能夠繼續發展壯大生態環境業務，但是單兵作戰畢竟難以形成規模優勢，也難以打造品牌優勢。大量央企在決定要將生態環境企業作為重要的新興業務來拓展時，往往會成立一個平臺公司來統籌，并從資金、團隊、市場上給與充分的支持。

中交集團2018年通過重組方式成立中國城鄉控股有限公司，下轄“中國市政工程西南設計研究總院、中國市政工程東北設計研究總院、中交煤氣熱力研究設計院”三家國家級城鄉市政設計院，并在資金上支持其并購碧水源、北林科技等上市公司，意圖打造“城鄉水務、城鄉能源、城鄉生態環境、城鄉綜合發展、城鄉產業發展”五大領域專業板塊。在市場拓展上也支持中國城鄉聯合中標哈爾濱一個50余億的項目、山東菏澤一個約22億等項目，成立時間雖短但取得了矚目的成績。

三峽集團更是在平臺運作上的高手，2017年長江大保護計劃出臺后，便著手搭建五大平臺，其中內部實體平臺長江生態環境集團有限公司在2018年底成立，注冊資本300億，其黨委書記、董事長趙峰是原中國長江三峽集團市場營銷部主任。成立后，三峽集團支持其在短短一年多的時間內投資或成立了19家子公司，另投資興蓉環境、武漢控股等上市環保公司，迅速建立起龐大的生態環境企業群。

特點三：全面布局，打造全產業鏈服務能力

在央企通過內部能力輸出、平臺運作的同時，各大央企也有意通過內外并舉多種方式布局全產業鏈，盡力打造全產業鏈能力，在“融技投建運”五方面補充和強化能力，順應生態環境行業一體化服務、打包的大趨勢。

中電建2015年正式進軍水環境綜合治理行業，便成立了中電建水環境治理公司，通過內部整合、外部并購等方式，快速集中起在水利、生態環境、河流景觀治理方面的咨詢、設計、技術、業績和品牌等能力，在成立的第二年2016年便中標總計約200億的多個水環境治理項目，2017、2018中標項目規模逐年攀升分別達到300億元、462億元，快速將其打造成水利、環境產業的高端營銷平臺。

三大難題

難點一：內部資源整合難，分散局面難破解

央企旗下單位都或多或少都會從事生態環境業務并積累起一定經驗，但是把這些能力、經驗整合起來困難重重，更何況內部整合的過程往往會涉及到各單位之間利益分配的問題，所以目前大部分央企內部生態環境業務都比較分散。例如中國交建旗下中交疏浚、中交一公局、中國城鄉、中交一、二、三、四航局等多個子公司都紛紛涉足生態環境領域，不可避免地會產生內部競爭。中建旗下雖以中建發展作為新業務的投資平臺和孵化基地，但是中建旗下一局、二局、三局、六局、八局等分局都紛紛在水務、固廢的PPP項目上競爭，中建海峽、中建國際、香港公司等也參與到生態環境業務中，搶占PPP項目。

難點二：運營能力提升難，團隊打造、經驗積累非一日之功

引一位在水治理領域工作多年的專家的話，“做水治理到現在是不斷做減法，越做膽越小”。早期水務行業監管不嚴，無知者無畏，大家都參與到競爭中來。但目前監管逐漸變嚴，做不好不但收不到費，還可能受到處罰。目前很多技術，特別是工業領域的技術，并不能保證任何時刻都能達到業務的標準，如果企業在技術上沒有足夠的把握，盲目搶奪項目，將會承擔各種潛在風險。

其實這樣的例子在各個生態環境細分行業比比皆是，政府作為監管方正在對各環保細分行業的運營過程進行越來越多的監督。例如環衛行業，政府通過例行檢查、突擊檢查等多種方式來考核評估環衛服務質量是否達到合同標準，并根據考核情況計算給付金額，在運營上沒有充足的經驗、管理混亂的環衛企業往往對此應接不暇，最終項目收益達不到預期甚至拖累公司業績。

提升運營能力對于各個剛進入生態環境行業的央企來說都比較困難，目前多數央企都是試圖通過并購環保公司來解決這樣的問題，不過并購后如何將運營能力標準化，變成可復制、可推廣的知識經驗，將是未來央企深入生態環境行業運營環節時普遍面臨的難題。

難點三：互聯網基因缺乏，智慧化、數字化難參與

智慧化、數字化正在悄悄成為生態環境行業下一輪升級改造熱點的時候，央企這方面的動作尚少見，智慧化和數字化發展當前依然是各環保公司和IT科技公司在主導。

一方面，生態環境行業的智慧化數字化轉型必須深入運營環節，貫穿企業生產過程和管理流程，央企尚未在環保運營上積累足夠的基礎，自然在數字化和智慧化方面難以入手。

另一方面，數字化轉型對于央企自身來說就不是一件易事，大象轉身，舉步維艱，數字化落地實現最為核心的是IT能力，央企沒有相應的技術基因，也沒有相應的能力儲備，實現起來困難重重。

中節能旗下中節能天融科技有限公司是少數成功從環境監測設備提供商轉型為智慧環保解決方案提供商的央企，天融科技把集團內作家環境治理公司作為試驗田，不斷交流、迭代智慧環保解決方案，將智慧環保解決方案應用于實戰，積累了大量經驗和數據，實現了成功轉型。

編輯：徐冰冰