各位聽濤的觀眾，大家好。我是E20的傅濤。

在中國的水務環境市場上，有一類公司，有人才，有技術，有品牌，有地位，它為什么沒有成為我們這個產業的影響力企業，沒有在領跑這個行業的發展，在20年的潮起潮落中間，一定程度上落伍了。為什么呢?

我們今天來講講產業市場上另外一支主力軍，傳統的水務集團。

曾經的行業領袖

我記得1993年，我剛剛參加工作，第一次去深圳，就是去的當時的深圳水務集團，當時叫深圳自來水公司。其實90年代的深圳自來水就顯示出了很強的行業感召力，因為是特區，那時候去那地方還要查邊防證。我們行業給排水專業的畢業生以去深圳為榮，因為那個地方工作要比內地高很多，所以我們最早的行業畢業的博士、碩士，向深圳靠攏。

當時的深圳自來水公司就在小平畫像的對面。那時候深圳自來水公司還沒有自己的大樓，在紅嶺大廈的三四層辦公。但是很快我們目睹了深圳水務的萬德大廈的興起。在中國自來水行業第一個蓋出了二三十層的大樓。當時是南中路上一個豐碑性的建筑，它是自來水公司建的。

很多技術性的改革、創新，都從深圳這個不起眼的自來水公司興起。深圳自來水在當時董事長梁相欽的帶領下，發展速度非常快，當時他還是總經理，國有企業沒有董事長，改制后才有董事長。發展速度非常非常快，無論人才的層次，技術的水平，運營管理的水平，信息化的水平，都在引領這個行業的發展。曾經深圳水務集團成為過我們的十大影響力企業。在2002、2003年特許經營改革之前，是我們供水的領袖，法定的領袖可能是上海、北京，但實際上技術方面領袖是深水集團。

發展分水嶺

之后，有一些變化，尤其是2002、2003年，在那個背景之下，我們在促進改革，深圳水務作為一個很重要的改革對象，在市政府領導之下，要引入外資。國際500強企業威立雅協同首創股份一起成為45%的股東，它成了一個中外合資的公司。

這是一個重要的分水嶺。實際上，這樣的改革在傳統公司發展的路徑上，從不同角度看，有利有弊。

在威立雅和首創看來，它是它們投資的一個項目，但深圳水務、深圳市的本意是引入國際500強的先進經驗和資金，更好地實現自己的增長。這個增長，政府的預期和企業的預期，團隊的預期跟股東的預期都不一樣。

股東有兩個，一個是深圳的國資委，威立雅和首創是一個，這兩個股東之間的意愿，和深圳水務管理團隊的意愿，并不一致。

對深圳市來說，希望這個公司做好、做優深圳市的水務服務，支持深圳作為中國改革開放核心特區的快速增長。對威立雅和首創來說，希望它是一個盈利主體，是特許經營項目的一個嘗試。威立雅大家知道，在全世界有幾百上千個特許經營項目，對它來說是一個投資30多億，投資比較大，當時的年度最大的投資。是一個投資相對大的(項目)，但它畢竟是一個項目。它認為，我投資了項目就要拿到回報，其實這個項目的投資的經費來自國開行的融資。17年了，融資成本一直高于深圳水務實際的資產收益率。對威立雅和首創來說，十幾年來，這是一個虧損的投資項目。

無處安放的夢想與情懷

深圳水務本身有夢想有情懷的機構，本身就想成為中國的威立雅，成為中國水務公司的龍頭，2005年開始組建自己的投資公司。就是在深圳水務之下成立了深圳水務投資公司。這個公司憑借深圳水務強大的人才和很高的注冊資金(從3億到10億左右)，后來更大的注冊資金，也是一種很高的戰略定位。當時是比較有錢的機構，參與了我們其他城市的市場化改革，參與了很多項目的投資。

但實際上，這個投資公司的股東是深圳水務集團，深圳水務集團的股東是威立雅和首創，當然還有國資委。而深圳水務投資(公司)的投資行為，跟它的爺爺公司，母公司的母公司的商業模式，是一種競爭關系。這種競爭關系一定程度上給我們深圳水務的異地投資帶上了一個很強的緊箍咒，這個緊箍咒一直套在深圳水務的頭上，讓深圳水務始終不能有一個放開手腳的發展。雖然這個投資公司也是股權多元化的，引入了其他領域的社會資本，包括國有企業的介入，但它始終是一個威立雅、首創的孫公司。這個公司2020年4月17日更名為深圳市環水投資集團有限公司。

這個體系，我覺得帶來很大的遺憾。因為這個項目結構中間，我曾經參考國際上的案例，也提過建議，我一直認為，威立雅、首創既然把深水當做項目公司，那么它們就不能成為投資公司的股東。成為投資公司的股東注定形成一種競爭關系，它們實際上在很多項目上碰車了。我覺得深圳水務這種嘗試，某種程度上，不能說是失敗，至少在我們現在水務的江山圖中間，深圳水務投資公司沒有自己的一席之地。雖然它們的人才、管理、品牌都是一流的，它們基本上沒有進入到十大影響力的范疇。深圳水務早期反而是十大影響力公司。

水務改革的結構設計非常重要

我講深圳水務的這個歷史，可以看到一個具有很好品牌、很好人才、很好的技術服務水平的公司，一個結構設計不合理，嚴重影響了它的擴張。

其實在我們這個水務同行中間，包括國外中間，所有的投資公司它不可能是項目公司，項目公司本身是受特許經營的甲方，也就是地方政府的嚴格約束。地方政府來說希望我的項目公司是服務于當地的，而資本希望我的公司哪兒有錢賺往哪兒去，股東是以追求利潤為核心的兼顧社會責任，而地方的屬地性公司它是以社會責任為基礎的，到外面投資去是為了賺回更多的錢來支持當地。這兩個初心不一樣。

我們很多地方的水務改革在結構設計上存在一些問題。深圳水務的努力從來沒有停止，多次改革碰壁之后，有了一個新的思考。市委市政府通過了改組深圳水務的一個方案，就是說深圳市國資委把它持有的深圳水務的股權，這部分股權上升為深圳市新組建的環境水務集團的股權，深圳市環境水務集團去持有深圳水務的55%的股權。這個結構的調整，意味著深圳市環境水務集團這個公司不再會受到威立雅和首創的股權制約。

我認為，這個改革應該在2003年就做的，遺憾的是這個改革遲到了十幾年，讓深圳水務優秀的團隊錯過了改革開放水務市場、環保市場發展最快的時期。

通常來說，一般的水務投資公司，要像北控水務、光大國際、首創股份這樣的公司，它自己本身不是一個經營主體，它自己就是一個融資、投資、風控、關鍵環節把控的一個投資運營商，它的報表應該是合并出來的。而一個屬地公司，它自己就在做水務的經營。

A方陣大部分的結構是我說的那種結構，B方陣是屬地性公司，所以很多時候，A方陣回去收購B方陣公司，但B方陣公司沒有一個甘心被A方陣收購，它說：我的歷史比你長，我的資產未必比你小，人才也比你多，我當地的關系也比你好，我為什么不能反過來形成一種另外的輸出呢?

我想很多的省會城市，大城市的水務集團，環衛集團，環保集團，都有這樣的情懷。遺憾的是如果結構設計不合理，往往會停在起跑線上，很多東西是想法。有這種想法的不光是深水，其實北排是我們污水領域另外一個龍頭公司，也沒有實現這種轉型。但是國際上有沒有轉型成功的呢?有轉型成功的。

欄目簡介：

《聽濤》：E20環境平臺首檔視頻欄目。

以個人視角來敘述環境產業里的主流企業，評價企業領袖人物，講述企業發展故事，梳理產業脈絡，揭示發展規律，啟發產業同行。

主講人：傅濤

E20環境平臺董事長、首席合伙人；E20研究院院長；清華海峽研究院生態中國創新中心主任；北京大學、哈爾濱工業大學兼職教授；《兩山經濟》、《環境產業導論》作者。

欄目定位及形式：知識類視頻節目

4月13日起首播，每期時長10分鐘左右；

后期還將推出關于環境產業發展歷程、趨勢的系統內容，以及對當下熱點話題的深度剖析。

傅濤親自講述，依托E20環境平臺20年來和環境產業的同行發展，及其本人20年來的深入研究及實踐，無論是宏觀政策還是微觀企業，無論是公開資料還是私人交往，均信手拈來，并融入自己獨特的觀點。