各位聽濤的觀眾，大家好。我是E20的傅濤。

今天我講的這個公司是一個在中國環境領域的長跑運動員，它在中國已經進入了有45年的歷史，它就是蘇伊士。

現在有個詞叫逆行，其實蘇伊士是個逆行者。

2月24號它還簽署了濟南的一個固體廢物綜合處理與利用項目，投資達到四點幾億。僅隔兩天，在上海又簽一個危險廢物的處理中心，這是處理工業危險廢物的。就是說在這樣的疫情之下，在別的行業里頭，都是在艱難地渡過疫情的苦熬期，其實蘇伊士沒有停止它的市場的步驟。

“背鍋”時期

我以前對蘇伊士的印象并不是很好。主要因為蘇伊士做我們水廠的單元項目，它們俗稱制水項目。在中山呀，在南海，有很多的，它們有十幾個制水項目。

有些制水項目風波很大，像福建的廉江，我們曾經有篇文章，中法水務廉江觸礁，就是說廉江人上街鬧事，要趕走他們。中法是蘇伊士和新創建合資的一個公司，當時是50對50，后來公司改名叫蘇伊士新創建，現在可能沒有中法這個名字了。

它們碰到的問題不光這一個。在長春，在公主嶺，等等，其實中法水務碰到了很多挫折，這挫折的原因是什么呢?它們早期進入中國是做工程，后來做水廠。水廠是自來水的一個單元，把一個水廠固化了，以這種保底水量的形式要上游的自來水公司來買他們的水。早期是為了融資的方便，但是做得多了，自來水公司一旦發展，它就會產生各種各樣的矛盾。這個矛盾其實并非是項目設計產生的，是結構的問題，因此中法背了很多黑鍋。我們曾經也為中法在長春的項目上做過呼吁。包括在鄭州，很多地方，我至少知道4-5個項目是觸礁的，都觸到了我們行業平臺都知曉，需要參與調查的程度了。

轉型時期

但是，中法水務后來做了很重要的轉型。中法水務是一個很柔的公司，就是蘇伊士啊，果斷地壯士斷腕，有些項目果斷地處理了。同樣一個時間，是中法水務到了重慶，威立雅去了深圳和上海，都是中國的頂級城市。現在18年了，從最初的一個江北區的一個供水服務，發展成到現在，蘇伊士已經是重慶水務集團的戰略性股東，是重慶水務投資公司的戰略性股東，而且是重慶水務上級公司德潤集團的戰略性股東。又做了唐家沱污水處理。就是重慶一個區域的供水發展到了全區域的水務、污水、固廢，全面進入了。

就同樣一個起點，你會發現了跑了十幾年下來，終點不同。重慶根本離不了蘇伊士了，他們是重慶的座上賓。這說明蘇伊士跟當地關系非常的融洽。其實重慶水務反應了蘇伊士的文化特征，它比較有長遠眼光，有耐心，其實一個百年的公司，就會比一般的公司，小公司更有耐心。它百年風云，像威立雅一樣，見識過一個項目的興衰，見識過不同政治體制的這種迭代。這種耐心它會把利益看得更長遠，其實更長遠就是戰略眼光。

我們現在出版的書叫《兩山經濟》，要把生態價值和社會價值發揮到更高的水平，就需要有個更高的視野、更長遠的眼光、更大的格局。其實這種體系來說，我覺得其實在重慶反映了蘇伊士的這種格局。它沒有在小事兒上跟當地政府進行糾纏，不斷地去幫政府解憂、解困。其實，政府有的時候也會反饋給，哪怕是外資企業，一個合理的回報。

不同的項目設計，其實我們E20參與了它們重慶水務上級公司德潤的戰略。我們當時提出了德潤應該像蘇伊士在重慶扎根一樣，完全可以深度服務一部分的城市。

從點狀到系統

蘇伊士更像一個綜合性服務公司，為了體現綜合性的服務公司，其實2015年是一個重要的分水嶺。2015年對中國來說是我們環保行業水十條發布了，我老說，2015年以后，我們的水務服務、環境服務進入到一個新的系統服務時代。就是我們不是做點狀的服務了。

蘇伊士在這個時候做了個大的動作，蘇伊士因為歷史長，留下了很多的名字，以前叫里昂水務集團，因為里昂是跟蘇伊士合并的，有一陣叫蘇伊士里昂。他們競標水源十廠的時候，標書寫的是蘇伊士里昂。90年代末期成立的。得利滿，那個名字也大名鼎鼎，還有叫昂帝歐，我印象中，還有叫升達。這些公司都曾經是在中國，在世界上，大名鼎鼎的品牌。

2015年統一合并，別的品牌全放棄了，用一個名字，就是蘇伊士。盡管這樣，很多品牌都是用了幾十年，甚至可能有百年的品牌，它都放棄了。為什么?那時候我們的環境甲方開始變得要求系統服務，它不能把這個拆成段，因為專業化時代，我們實際按專業分工走的。

我老說，生態文明的系統時代，它要求的是個系統效果，每個環節要專業度，同時，我要給用戶呈現一個非常綜合、非常讓人民能感知，用戶能體會到的，我們現在統稱三感——幸福感、滿足感、獲得感的一種公共服務。如果你過渡的進行拆分，就會走向工業化的專業度，適當的系統的合成，其實能夠更好地滿足用戶的需要。就是你未必這個公司，是要按照水、固、能源進行管理，其實按照區域進行管理，把各種專業職能一起做在一個用戶身上，其實效果更好，系統優勢更明顯。

在同一個時期，威立雅也把自己很強的品牌OTV給舍棄了，搞成了也是威立雅牽頭的技術服務公司。

我說這個，是大家也注意到的一種關注，環境產業，從早期的為我們的甲方，兩大甲方，工業企業、地方政府，先是點狀的設備服務，到點狀的工程服務，到點狀的運營服務，到點狀的投資服務，都是點狀服務。后來我們發現，既然給一個企業，工業企業，做好了水處理，為什么不能同時給它做好危廢呢，為什么不能同時給它做好它的大氣治理呢，為什么不同時做好它的能源服務呢。那么，這個市場成本是極低的。

實際上，這種體系我們稱為系統服務時代。系統服務時代的企業，其實需求也在拉動，從大氣十條，到水十條，到后面的土十條，未來的所有環境政策，都是要求一個系統結果。供應商需求的變化也帶動了我們供應體制的變化。當然這個趨勢不光在威立雅、蘇伊士了，我們的首創、北控都在往這個系統化上發展，中節能天生就是一個面兒很寬的公司。

系統服務時代的要求

遺憾的是，大部分公司，所謂的寬都是綜合性的寬。

我一直認為環保公司不能是個綜合性的環保公司，綜合性的環保公司就是什么都會干。什么都會干，集團是個虛構的，集團只是一個風險控制單位，核算單位，可能是個品牌管理單位，是個控股關系，集團沒有經營，我們如果把所有的專業都是獨立經營的，那么系統的整合能力就會比較差，發揮不出各個版塊聯動的效果。

系統服務時代，上面應該有解決方案中心，應該有業務的統一接口，不是只是管理中心，它應該成為業務中心。我想我也簡單談到了我們對環境產業嚴格的一種預判，實際上，在2014年2015年，我們認為這個產業就從原來的點狀服務到了綜合服務，綜合服務進一步升級為系統服務，系統服務再往下走，可能會到過程服務，就不光是末端了，我們要對我們的城市、我們的企業產污過程，能源過程，幫助它進行優化，那就會走得更深。

在中國市場逆勢成長

其實我認為，展開得比較大了，本身上講，蘇伊士的成功，蘇伊士的發展，它恰恰是在分化。外資企業，環保企業很大一部分是在淡出，包括GE，實際上是賣了，很多外國公司都是在收縮，因為中國現狀的供給能力超強。無論是設備、工程、資金、運營經驗，都不弱于現在的外資公司。

外資公司(蘇伊士)還在逆勢成長，它仍然能夠在這個市場中，而且最近還在啟動那個，它第三個得意的項目，常熟自來水上市的工作。他們對未來的信心，我相信它比任何時候都要足，在很多企業在談退出中國的時候，其實蘇伊士在更加深地進入中國。我也希望未來的蘇伊士能夠繼續貢獻它的智慧，貢獻它的國際視野，跟中國的同行一起支撐起來中國環境產業的天地。中國的環境產業一定是需要國企，需要民企，也需要外企。他們只是在不同的跑道上，發揮不同的所長，他們都是我們環境產業的中堅力量。

謝謝大家。

欄目簡介：

《聽濤》：E20環境平臺首檔視頻欄目。

以個人視角來敘述環境產業里的主流企業，評價企業領袖人物，講述企業發展故事，梳理產業脈絡，揭示發展規律，啟發產業同行。

主講人：傅濤

E20環境平臺董事長、首席合伙人;E20研究院院長;清華海峽研究院生態中國創新中心主任;北京大學、哈爾濱工業大學兼職教授;《兩山經濟》、《環境產業導論》作者。

欄目定位及形式：知識類視頻節目

4月13日起首播，每期時長10分鐘左右;

后期還將推出關于環境產業發展歷程、趨勢的系統內容，以及對當下熱點話題的深度剖析。

傅濤親自講述，依托E20環境平臺20年來和環境產業的同行發展，及其本人20年來的深入研究及實踐，無論是宏觀政策還是微觀企業，無論是公開資料還是私人交往，均信手拈來，并融入自己獨特的觀點。